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薪酬管理不只是算工资
  • 作品内容:薪酬管理不只是算工资
  • 参赛选手:王泰发
  • 所在学校:资阳电大
  • 作品类别:工商
  • 最终得分:92
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  • 发布时间:2014年09月28日 11:00

薪酬管理不只是算工资

某燃气公司(下文简称公司)在2012年以前为某特大型老国企的一个子公司,有员工200余名,主要业务是对公司所处的市提供管道民用、商用和工业用燃气,公司的管理比较落后,工资“吃大锅饭”的现象非常严重。2012年初,公司被香港某集团收购80%股份,公司改制为该集团控股的合资企业,公司的管理方式也随之转变,管理逐步向该集团先进的管理模式靠拢,但是公司由于原管理水平低,在转变过程中遇到了很大的困难,在薪酬管理方面也出现了很多急迫的问题。

在公司改制前,员工的工资水平比较低,大约为该市的在岗职工平均工资的70%,在2012年改制时,公司承诺将员工平均工资提高50%,所有职工抱着非常高的期望加入到新公司。按照惯例,每月工资打到员工工资卡后,人力资源部门都要打出工资条,部门再把工资条直接放在办公桌上让员工自己领取自己的工资条。改制后第一个月工资到卡后,大家都非常积极地领取自己的工资条,希望看到改制给工资水平带来的提升。在长长的工资条上,只有五列:基本工资、绩效工资、加班工资、社保缴纳、实发总和,拿到工资条,几乎所有员工看到“实发总和”数字上涨了一大截,都分外满足于公司已经兑现的工资承诺,这时大家也不免好奇地看看其他同事的工资是否有增长,结果非常高兴地发现,其他同事的工资也和自己的一样,都涨了差不多的数额,现在是大家是“齐头并进,共奔小康”。第一个月发工资后,全公司的员工都对新公司充满了希望,在工作上的热情也分外高。事实上,改制后第一个月的工资水平,每位员工工资在原来“吃大锅饭”的工资水平上涨了55%左右,达到了该市职工平均工资水平的1.1倍。接下来的两个月,每个员工都拿着几乎同样的工资条,工资总额,工资项目都没什么变化,员工们也比较满足于这样的情况,这样的工资状况也一直持续下去了。但是大约半年后,问题开始出现了,员工工作态度几乎都回到了以前“吃大锅饭”时的状态,并在接下来的一两个月里,有个别员工开始抱怨工资低,人力资源部门的负责人却不以为然,认为现在的所有员工的工资水平都较改制前上涨了50%以上,这样的涨薪幅度是正常情况下3、4年才能达到的,而且这才过去大半年,这些员工抱怨工资低简直就是无理取闹,对员工的抱怨也以忽视或反驳处理。

直到2012年底,分管人力资源的副总经理了解了该情况,认为员工抱怨薪酬低,并非个别员工的意气用事,而是反映出薪酬管理存在严重问题,需要重新设计一个科学合理的薪酬体系。于是,亲自参与薪酬再设计工作,在分管副总经理及人力资源部门所有员工的努力下,在完成耗时一个多月的薪酬摸底、员工问卷调查、人工成本预算、薪酬结构设计、薪酬制度制定、民主商定等工作后,终于设计出了一个新的薪酬体系,新的薪酬体系于2013年开始使用。在新的薪酬体系中,主要有以下变化:第一,薪酬项目的完善,将原来仅三个薪酬项目分解,增加项目,主要的薪酬构成变成了基本工资、岗位工资、绩效奖金三个项目,其中,绩效薪酬约占总薪酬的35%;另外根据燃气公司的经营特点,增加了夜班值班补贴、安全奖两个项目;常规的薪酬项目就达到了六个(加班工资按相应的法律规定)。非常规薪酬项目中,增加了过节费和季度福利(每季度给员工发生活用品等实物,作为福利的一部分),年终奖也继续保留,这样年薪酬总额的构成就达到了9个,而且根据时间长短,既有短期激励项目,也有长期激励项目。第二,宽带薪酬设计,将薪酬分成了四个级,每个级又分为7个等,相邻两个级之间重叠达到4个等(如图一),每个岗位根据岗位的价值大小对应到各个薪级当中,但是员工的薪酬根据个人能力、业绩表现在相应的薪级当中变动,不同的绩效水平薪酬确定在不同的薪等,薪等会随个人绩效浮动而浮动,并且公开薪级薪等表,使员工看到自己工资后知道自己在哪个位置。

图一宽带薪酬设计示意图

第三,增加薪酬差距和薪酬保密政策,借助2013年人工成本增加10%的财务预算,对重要岗位和劳动强度高的岗位工资进行较大幅度增长,对次重要岗位的工资少增长或不增长,但绝对不直接降低某个岗位的薪酬,这样就使得全公司员工的工资有了一定的差距,改变了以前“吃大锅饭”搞“平均主义”的状态;另外公司也出台了工资保密政策,员工之间禁止相互打听工资,禁止人力资源部门人员泄露员工工资水平。第四,将薪酬管理与绩效管理和培训结合,将员工的绩效奖金严格和绩效考核挂钩,这里包括月度考核、季度考核、年度考核,分别影响月度奖金、季度奖金、年终奖;另外,公司还增加了学习岗位,把长期绩效表现差的员工放到学习岗位,支付最低等级工资,没有固定工作内容,主要是进行培训和学习,待学习期满,考核合格方安排适合的岗位。

2013年开始实行该薪酬体系,最开始两个月大家还不理解,有的员工认为就是涨了点工资,有的员工认为工资也没什么变化,纯粹是管理人员没事找事做的举动,也有部分员工认为工资涨了一大截,心中暗自高兴。但是,第二季度开始,大家的心态开始发生了变化,大家发现自己的工资并不是像以前那样的固定收入,而是随着每个月自己部门和人力资源部门的绩效考核的变化而变化,原来较薪酬高的可能会因为绩效差而降低工资,原来较薪酬低的可能因为绩效水平好而加薪,而且和之前公布的薪级薪等表一对比,才发现自己的工资水平在哪个位置,绝大部分员工看到这种灵活的工资制度,都开始反思自己在工作当值是否努力,工作是否有成效,认识到端正工作态度,提升工作业绩,能够给自己带来实际的工资增长。而且自己的工资变动区间很大,只要自己工作努力,有成效,就有很大可能比薪级高的岗位上很多员工的工资还高。另外,对于有特殊技能的员工,岗位工资比其他员工高,充分体现了对技能的肯定,这些员工也看到了自己技能的价值。该薪酬体系经过一年的运行,员工的总体工作热情明显提高,工作也更有效率,更让大家感到欣喜的是,很多员工主动提出培训需求,主动学习,提高自己的工作技能,员工总体满意度大幅度提升,薪酬体系也具有很大的激励性。

三、提出问题及解答

(一)问题

1.该公司原来的薪酬管理存在些什么问题?

2.新的薪酬体系是如何提高员工满意度,起到激励作用的?

(二)解答

1.该公司原来的薪酬管理存在的问题。

(1)原来薪酬体系当中存在的最大问题就是薪酬平均主义。“吃大锅饭”的现象非常严重,这样的薪酬状况下,不能根据员工的工作成效进行薪酬激励,这导致原本工作积极主动的员工失去工作积极性,干多干少一个样,多干不如少干。

(2)在2012年公司改制时,一次性涨薪幅度过大,涨薪的方式不合理。该公司一次性涨薪幅度过大,涨薪应该是循序渐进的过程,公司有较强的财务实力,可以实现涨薪领先于市场的策略,但不能一次性盲目涨薪,一次性涨薪幅度过大,容易使员工产生过高的期望,员工也不能适应,如果一次性很平均地涨薪,不能拉开不同岗位之间的薪酬差距。在原来较低的薪酬状况下,或许大家都能适应那种非常平均的薪酬,但是在大幅度加薪后,很多积极性较高的员工对新公司抱有很大的希望,也可能产生了一定的职业规划。但仍旧实行薪酬平均主义,这会对很多积极性高的员工,优秀员工产生打击,让这些员工认为虽然涨薪了,但还是没有奔头,优秀的和平庸的一样,努力的和正常的一样,所以,这种涨薪方式仍然是薪酬平均主义的表现,对优秀员工的积极性打击很大,使得整个公司死气沉沉。

2.新的薪酬体系是如何提高员工满意度,起到激励作用的?

(1)宽带薪酬和绩效考核,建立一个一个“多劳多得,能者多得”的薪酬机制,让大家“有奔头”。新的薪酬体系的核心是宽带薪酬设计和绩效考核,通过宽带薪酬设计和绩效考核的配合运用,可以使员工的薪酬随着个人能力的提升,个人的绩效表现提升而增加,也会因为个人绩效差而降低,这给优秀员工产生正面激励,让优秀员工看到希望,产生积极进取的动力,同时给平庸的员工负面激励,使平庸员工产生危机感、紧迫感,进而转化为正激励,形成努力的动力。宽带薪酬,不仅能给员工通过职位晋升(变动)来改变薪酬等级,提高薪酬起点的机会,同时也能激励员工在本职岗位上努力工作,提升技能,提高业绩,这两种方式都是提高薪酬的渠道;而且因为相邻薪酬等级之间重叠部分较大,在较低等级的薪等上有高绩效,得到比较高薪等上平均水平高的薪酬的机会就较大。

(2)薪酬保密制度,减少不公平感。根据亚当斯公平理论,个人薪酬不满的主要是不公平感,常常是“不患贫,而患不均”,个人容易将自己的所得和付出之比,与同事的所得和付出之比做比较;然而,自我服务效应机会在每个人当中产生,每个人几乎都会高估自己的付出而低估自己的回报,所以,要让每个员工在心里上达到公平是几乎不可能的,即使非常科学公平的薪酬制度,也会因为心理影响而让员工感到不公平。所以,简单的办法就是薪酬保密制度,通过这种方法来降低员工的不公平感,增加满意度。

(3)全面薪酬,在有限的人力成本下达到最大的激励。在关于效用的问题上,几乎都存在着边际效用递减的规律,在薪酬问题上也是如此,比如将固定的过节费用一小部分购买实物发放,即可以让员工感受到发现金的实际数字,同时也感受到实物的感情关怀,如果全部发现金,就会减少很大一部分的满意感,所以,全面薪酬是在有限的人力成本下增加员工薪酬满意度的一种较理想方法。在案例中,全面薪酬理念实现得并不是非常好,全面薪酬应该在直接和间接现金收入、非现金福利、服务、非物质精神奖励四个部分构成,其主要给员工在物质(包含现金和实物性)、精神奖励、人文关怀等方面进行激励,但这需要一定的财务实力,而且对职位越高的员工应该越全面,这也符合马斯洛需求层次理论,先物质基础后精神满足的基本逻辑,而对一般员工的全面薪酬,则是根据人力成本,尽量做到合理全面。

(4)注重细节,增加员工的薪酬满意度。因为薪酬对员工来说,是实际的物质收入,同时也是对员工工作成果的肯定,所以员工对薪酬是非常敏感的。在案例中,该公司非常注意对薪酬相关的细节的处理,比如,通过对重要岗位多加薪,次要岗位少加薪的方法来拉开不同重要性岗位的薪酬差距,而不是通过一部分人降薪,另一部分人涨薪的方法,这样避免了直接降薪给某些员工造成不满,影响新的薪酬体系的推广,而是在新体系正式运行后,通过绩效考核来进一步调节工资差距。另外,增加夜班补贴也是一个细节,夜班补贴不论多少,体现的是对夜班值班工作强度的肯定,给员工传递“多劳多得”的观念,这样对员工满意度和公平感的提升有很大帮助。

四、案例评析

案例中公司原来的薪酬管理存在着很严重的问题,最大问题就是薪酬平均主义。 在这样的薪酬状况下,将导致原本工作积极主动的员工失去工作积极性。而在公司改制时,一次性涨薪幅度又过大,这就使员工产生过高的期望,同样使员工不能适应。所以说涨薪应该是一个循序渐进的过程,但如果一次性很平均地涨薪,就不能拉开不同岗位之间的薪酬差距,这同样起不到薪酬激励的效果。在原来较低的薪酬状况下,或许大家都能适应那种非常平均的薪酬,但是在大幅度加薪后,很多积极性较高的员工对新公司产生了很大的希望,也可能产生了一定的职业规划,如果此时仍实行薪酬平均主义,这会对很多积极性高的员工、优秀员工产生打击。

而公司之后建立起了新的薪酬体系,通过宽带薪酬设计和绩效考核的配合运用,使员工的薪酬随着个人的绩效表现提升而增加,也随个人绩效差而减少。这就会对优秀员工产生正面激励,让优秀员工看到希望,产生积极进取的动力;同时给平庸的员工负面激励,使平庸员工产生危机感、紧迫感,进而转化为正激励。公司实行宽带薪酬不仅能给员工通过职位变动来改变薪酬等级、提高薪酬起点的机会,同时也能激励员工在本职岗位上努力工作、提高业绩;而且因为相邻薪酬等级之间重叠部分较大,在较低等级的薪等上有高绩效,得到比较高薪等上平均水平高的薪酬的机会就较大。

案例中,公司推行了全面薪酬。全面薪酬是在有限的人力成本下增加员工薪酬满意度的一种较理想方法。在案例中,全面薪酬理念实现得并不是非常好,全面薪酬应该在直接和间接现金收入、非现金福利、服务、非物质精神奖励四个部分构成,其主要给员工在物质(包含现金和实物性)、精神奖励、人文关怀等方面进行激励,但这需要一定的财务实力,而且对职位越高的员工应该越全面,这也符合马斯洛需求层次理论,先物质基础后精神满足的基本逻辑,而对一般员工的全面薪酬,则是根据人力成本,尽量做到合理全面。案例中,公司同时实行了薪酬保密制度,通过这种方法来降低员工的不公平感,增加满意度。

在案例中,该公司非常注意对薪酬相关的细节的处理,比如,通过对重要岗位多加薪,次要岗位少加薪的方法来拉开不同重要性岗位的薪酬差距,而不是通过一部分人降薪,另一部分人涨薪的方法,这样避免了直接降薪给某些员工造成不满,影响新的薪酬体系的推广,而是在新体系正式运行后,通过绩效考核来进一步调节工资差距。另外,增加夜班补贴也是一个细节,体现的是对夜班值班工作强度的肯定,传递了一种多劳多得的观念,这样对员工满意度和公平感的提升有很大帮助。

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